Capitalismo inclusivo. Cómo funciona la cooperativa que amenaza a las grandes cerveceras de EE.UU.

El funcionamiento como cooperativa es visto con agrado por casi todo el arco político norteamericano Crédito: New Belgium Brewery

Con un modelo no tradicional, en el que los trabajadores participan de la toma de decisiones y de las ganancias, New Belgium Brewery se volvió la mayor pesadilla de los gigantes del rubro

Es una mañana brillante en Fort Collins, Colorado. Acaba de levantarse la niebla de la noche. Y dentro de la sede de la New Belgium Brewery, Un edificio grande y cubierto de vidrio con forma de granero, el CEO del productor de cerveza artesanal, Steve Fechheimer, se enfrenta a un pelotón de fusilamiento.

“Ha habido preocupación por Mural”, dice, en referencia al más significativo de los nuevos productos lanzados por la compañía en los últimos cuatro años. Es una “cerveza agua fresca”: una bebida de bajo contenido de alcohol y de bajas calorías que se parece a una shandy (cerveza con limonada) que es lo opuesto del producto que busca un típico bebedor de cerveza. Y New Belgium Brewery, la cuarta mayor cervecería artesanal de Estados Unidos, se ha creado la reputación de hacer cerveza para la gente a la que le gusta la cerveza.

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La gente a la que se enfrenta Fechheimer hoy no es un grupo de inversores o un directorio. Es un cuarto lleno de empleados, alrededor de cien, que se encuentran en la reunión mensual de la compañía. Últimamente los empleados han estado enviando correos a Fechheimer, expresando sus dudas de que Mural pueda competir con las “hard seltzer”, bebidas livianas de malta alcohólicas carbonatadas refrescantes, que han estado ganando participación en el mercado de la cerveza de EE.UU. que mueve US$38.000 millones anuales. Una persona en la reunión pregunta si New Belgium Brewery está gastando lo suficiente en marketing para asegurarse de que la gente “entienda” a Mural. Otro quiere saber si la compañía piensa destacar el ángulo de lo saludable de la bebida en el envase. Quizá este ofrecimiento fue demasiado complicado, demasiado diferente de las otras cervezas de la compañía tales como Fat Tire y Voodoo Ranger IPAs, y no lo suficientemente parecido a las hard seltzer de competidores como White Claw y Bon & Viv Mural… es raro.

Fechheimer, un ejecutivo de un metro ochenta, de pelo corto y la cara afeitada, que ingresó a New Belgium Brewery en el verano boreal de 2017 luego de un período como jefe de estrategia de Beam Suntory (productor de Jim Beam), se destaca de los empleados de New Belgium Brewery, en general, desaliñados. Pero es parte de ellos, sin la actitud imperial, política de un CEO. No usa la fórmula paternalista “buena pregunta” para pasar a un tema más seguro. Simplemente admite: “Hay menos confianza en el plan Mural de lo que yo querría”.

Luego hace algo aún más llamativo: devuelve el control de la reunión a la gente que la dirige, un colectivo de diez empleados llamado Posse (patrulla).

Posse es -casi- ESOP al revés y ESOP son las iniciales de Employee Stock Ownership Plan (plan de propiedad de acciones del personal), lo que se sustenta en una idea simple y poderosa: los trabajadores son dueños de la empresa. Por lo que el CEO trabaja para ellos. Los empleados de New Belgium Brewery siempre mandan a Fechheimer correos con sus ideas, lo paran para hablar en los corredores o a menudo intercambian ideas tomando una cerveza al final del día. Técnicamente, una ESOP es un vehículo financiero ligeramente enrevesado, un trust que toma un crédito para comprar la compañía. A medida que se repaga el préstamo las acciones se distribuyen entre los empleados. Al crecer la compañía -y al subir el valor de sus acciones- también crece el valor de la empresa y la ESOP misma funciona para los trabajadores como una cuenta de jubilación, que acumula sus activos.

La estructura de ESOP no es una innovación de New Belgium Brewery. Hay alrededor de 6600 empresas con alguna forma de ESOP en Estados Unidos hoy, representando a más de diez millones de empleados (en compañías tales como supermercados Publix y Gensler, el estudio de arquitectura). No todas operan de la misma manera, pero cuando alguien pregunta con curiosidad sobre las ESOP a Loren Rodgers, director ejecutivo del Centro Nacional para la Propiedad de los Empleados, habitualmente los envía al nuevo edificio vidriado de New Belgium Brewery en Colorado. “Han incorporado la propiedad de los empleados a todo lo que hacen”, dice Rodgers. “Son pioneros de un modelo corporativo diferente que es mejor, más democrático, más justo”.

La propiedad de los empleados es una idea que tiene un atractivo sorprendente para todo el espectro político. El año pasado Kirsten Gillibrand, la nueva senadora por Nueva York, insertó en el proyecto de ley de defensa de 788 páginas una cláusula del llamado “Main Street Employee Ownership Act” (proyecto de ley de propiedad de los empleados), que facilita a las empresas la transición a la propiedad de los empleados requiriendo que el programa de garantía de préstamos de la administración de pequeñas empresas esté disponible para las empresas ESOP. Los republicanos aceptaron la cláusula, que fue aprobada con el resto del proyecto de ley, no sólo porque no costaba nada sino porque además es una ayuda para los dueños de empresa, en particular los que buscan retirarse y vender sus compañías a sus empleados.

Alex Brill, miembro residente del American Enterprise Institute, un centro de estudios conservador, estudia los efectos de la política impositiva sobre las empresas y ha descubierto que los empleados de las ESOP “mejoran en sus tareas Y en vez de renunciar en cuanto se capacitan, se quedan y buscan capacitarse aún más”. Presentadores de shows progresistas en YouTube beben Fat Tire al aire en apoyo a la forma de propiedad de New Belgium. Mientras que el santo patrono del capitalismo de libre mercado, el presidente Ronald Reagan, apoyó la idea de las ESOP en un discurso en 1987, diciendo: “No puedo dejar de creer que en el futuro veremos en EE.UU. y en todo el mundo occidental una tendencia creciente hacia el siguiente paso lógico [en el capitalismo] que es la propia de los empleados. Es un camino que corresponde a los pueblos libres”.

En una era en que la relación entre el sueldo del CEO y la del empleado promedio ha pasado de 15 a 1 en 1990 a 400 a 1 hoy, las ESOP son una manera -posiblemente la única- de rescatar y redistribuir ese capital hacia los menos aventajados. En New Belgium la brecha es de menos de 10 a 1, lo que es similar a lo que se da en la mayoría de las compañías que son propiedad de los empleados, y el salario medio de los trabajadores es de alrededor de US$65.000 anuales. No es solo que los CEO son más pobres. Todos los demás son más ricos. Según un estudio de marzo de 2019 del Institute for the Study of Employee Ownership and Profit Sharing de la Universidad Rutgers, los trabajadores de las ESOP de ingresos bajos y moderados tienen ahorros promedio de US$215.000 y en algunos casos tienen un valor neto de millones de dólares. El hogar promedio en Estados Unidos tiene ahorros de tan sólo US$17.000.

“Esta es una forma de sustentabilidad para la que estamos preparados a nivel nacional pero que aún no hemos emprendido plenamente y ni siquiera hemos comenzado realmente a hablar del asunto” explica Kim Jordan, Que fue cofundadora de New Belgium en 1991 y hace una década vendió la compañía a sus empleados. “Es sustentabilidad financiera”.

Apareció un memo en el escritorio de Cody Reif, uno de los encargados de la producción de cerveza en New Belgium, que decía simplemente: “Sabores de México”.

Reif, cuya tarea en New Belgium como “piloto” es experimentar, está acostumbrado a responder a las vagas iniciativas que llegan de todos los rincones de la compañía: el personal de ventas y marketing, los choferes de los camiones y la gente detrás de la barra del salón de degustación que hablan con bebedores de cerveza todos los días.

“Tengo que decir la verdad, soy un tipo blanco de Colorado”, dice Reif, pensando en cuando comenzó la investigación hace unos años que llevaría a la cerveza que hoy es Mural. “Estoy fuera de mi terreno en lo que se refiere a sabores de México”. Cuando comenzó con el proyecto exploró tres posibilidades de sabores. La primera fue con mezcal, relacionada y con gusto ahumado, pero hizo unos cuantos prototipos y advirtió que, no, “esta cerveza por sobre todo tiene que ser refrescante”. A continuación experimentó con lagers mexicanas pero esas habían sido producidas tan bien por otros que no había mucho margen para la originalidad.

Finalmente fue a Tijuana y mientras caminaba por un mercado al aire libre, pidió un agua fresca (la popular bebida sin alcohol mexicana con frutas, flores o semillas y mezclada con azúcar y agua) y pensó: ¿Y si pongo los elementos de esto en una cerveza?

Reif tenía la autonomía para elaborar esta idea por su cuenta, siendo al mismo tiempo responsable ante sus pares. Un colega en marketing sugirió que tomara contacto con una cervecería artesanal mexicana llamada Cervecería Primus. New Belgium había trabajado previamente con Primus en una cerveza para el Mundial de fútbol. Reif lo hizo y al comenzar las dos cervecerías a crear muestras, empleados en Colorado llevaron a cabo degustaciones y ofrecieron sugerencias. Aumentaron el contenido de hibisco, redujeron el alcohol, y cambiaron la levadura de un tipo lager a una kölsch. Prácticamente cualquiera que quisiera opinar podía hacerlo y llegaron comentarios de todos los departamentos de la compañía.

Los empleados señalan que este sistema de desarrollo de productos inexorablemente estaba atado al modelo de propiedad. ¿Cómo puede uno ser dueño de la compañía si no sabe lo que sucede? ¿Cómo pueden importarle profundamente los nuevos productos si no tiene un interés financiero en ellos?

“Es un proceso irritante pero con resultados increíbles”, dice Reif. “Todos tienen un rol, así que es nuestro”.

Por supuesto que hay un límite a la apertura que puede permitirse con la administración a libro abierto, como se llama. En cualquier negocio siempre hay algún grado de jerarquía. Jordan, que fundó New Belgium con su marido de entonces en 1991 y fue su CEO por 25 años, cuenta una historia -ahora famosa dentro de la compañía- de haber tenido que literalmente golpear la mesa para obligar a los trabajadores a hacer una cerveza del tipo IPA (Indian Pale Ale). Hubo resistencia porque la cerveza IPA no es de estilo belga. Tuvo que recordarles que era la jefa y que a veces tenían que hacer lo que ella quería

El año pasado New Belgium despidió 28 empleados, alrededor del 4% de sus trabajadores. La compañía había incorporado personal en 2015 cuando se expandió a Asheville, Carolina del Norte, donde construyó una segunda cervecería y centro de distribución.

Pero el crecimiento que había previsto no se materializó al volcarse los consumidores a esas bebidas con alcohol gasificadas así como las cervezas ultra premium, y la compañía se vio obligada a ajustarse. Sus reuniones mensuales brutalmente honestas pueden ser complicadas y las herramientas de construcción de consensos como la de los pulgares a veces hacen más lenta las cosas, pero ayudan a mitigar la sorpresa que producen los movimientos de la administración que de otro modo podrían terminar corroyendo la cultura de la compañía.

Mural, un paso importante en la recuperación de New Belgium, simboliza la estrategia de la compañía hacia delante, dejando atrás la imagen de ser la cervecería de Fat Tire para manejar una cartera de marcas. Algunos empleados “realmente se molestaron” por Mural, dice Jordan, pero la nueva cerveza también refleja cómo funciona la democracia en la compañía. Pueden sentirse desilusionados, pero ellos aportan sus razones y esas ideas son meditadas y productivas y las cosas cambian un poco para reflejar su aporte.

Ahorros compartidos

La mayoría de los nuevos empleados, especialmente si trabajan en una oficina escaleras arriba de la dársena de carga, llegan a conocer a Miller bastante pronto, a menudo cuando intentan enviar una botella de cerveza por motivos de marketing a través del correo aéreo de 24 horas. Miller busca al empleado e intenta convencerlo de que no es tan urgente. “Muchacho, cuesta US$00 que esto llegue mañana. O llega unos cuantos días más tarde y cuesta 8 dólares”. Un ahorro de US$92 multiplicado por toda la compañía en el tiempo se acumula y es algo que afecta el bolsillo de todos.

Hace años Miller advirtió que estaba recibiendo bastantes pallets de madera rotos junto con los barriles que venían de la compañía que provee a New Belgium (la cervecería llena los barriles y los envía a clientes minoristas), a razón de entre veinte y cincuenta por semana. Si llegaba roto un pallet, New Belgium podía conseguir un pago en compensación -uno o dos dólares- pero sólo si lo registraba. Miller advirtió que registrando los pallets rotos la compañía podría recuperar hasta US$50 por semana. Eso es la paga de varias horas de trabajo para la mayoría de los empleados de la dársena de carga y Miller recuerda haber bromeado en voz alta con sus colegas: “Oigan, en las próximas horas nos paga la otra compañía”. Se endereza en el asiento y deja la sonrisa. “Cuando uno comienza pensar en las cosas holísticamente, como encajan las distintas partes de la compañía, es cuando uno empieza a pensar como dueño”.

Volviéndose hacia su computadora, toca unas pocas teclas y allí están las finanzas de toda la compañía. Al comienzo los nuevos empleados de New Belgium no lo entienden completamente. Miller señala cosas, lo que haya alrededor: una escoba, un tachó de basura, un barril de añejado de cerveza de cedro de US$10.000, una caja de latas de Mural que van al mercado. “Les explicó: ‘Ustedes no entienden. Esto es de ustedes. Trátenlo como si fuera de ustedes, porque lo es'”.

*Traducción Gabriel Zadunaisky

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